曾留校担任系主任助理 ，从事在职研究生的教育管理 ，后投身房地产开发企业 ，目前供职于内地在港上市地产企业十强之一的远洋地产 ，专业从事土地投资、房地产开发管理工作 ，对于土地管理理论、房地产发展趋势、土地一二级开发、房地产企业的运营、项目拓展有着深刻的认识和研究 ，兼具理论与实战的双重经验 。
本次课程对房地产相关名词进行了界定 ，包括房地产的概念和特征 ，房地产企业的概念和特征 ，房地产企业的分类 ，房地产项目、项目拓展、可行性研究的概念 ，并对房地产历史发展、发展现状和发展趋势进行了阐述 ，在企业内部运营模式和项目拓展等方面的讲述具有较强的实操性 ，指导了旅游规划项目的落地 。
课程摘要：
一、房地产概述
1.房地产企业概念
房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分以及附带的各种权益 。从房地产存在的自然形态上来看 ，主要分为两大类 ，即土地和建成后的物业 。其中 ，“不可分离”是指不能分离或虽能分离但分离后会破坏房地产的功能或完整性 。房地产由于其自己的特点 ，即位置的固定性和不可移动性 ，在经济学上又被称为不动产 。
房地产具有一定的特征属性 ，包括位置的固定性和不可移动性、使用的长期性、影响因素多样性、投资大量性、保值增值性、行业相关性 。
2.房地产企业分类
从经营内容和经营方式的角度来看 ，房地产企业可以分为房地产开发经营企业、房地产中介服务企业、物业管理企业 。房地产开发经营企业的主要业务范围包括城镇土地开发、房屋营造、基础设施建设以及房地产营销等经营活动 。房地产中介服务企业的主要业务范围包括房地产咨询企业、房地产价格评估企业、房地产经纪企业等 。物业管理企业是指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核心的经营服务型企业 ，业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务 ，以及其他经营服服务等 。
可行性研究就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析 ，并在此基础上对项目的经济效果进行预测 ，为投资决策提供依据 。
3.房地产市场历史发展
我国房地产市场是伴随着房改的步伐而逐渐发展的 。房改的全称是住房制度改革 ，其涵义是改革旧的住房制度 ，建立新的住房制度 。我国的房改分三个阶段 。
第二阶段是指1988年至1998年 ，也叫全国展开、摸索前进的阶段 。第一步以提高公房租金为主 ，期间国务院推出了一系列措施推进房改 。1988年2月25日颁发《国务院关于城镇分期分批推行住房制度改革的实施方案》 ，1991年6月7日发布《国务院关于继续积极稳妥进行城镇住房制度改革的通知》 ，同年10月17日又发布了《国务院住房制度改革领导小组关于全面推进城镇住房制度改革的意见》 。第二步转向以出售公房为主 ，1994年7月18日《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》 ，并同时发出了出售公房确定售价的操作办法 。
第三阶段是1998年7月至今 ，即推行住房分类供应新制度阶段 。1998年7月3日《国务院关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》 ，对高收入者供应商品房 ，对中低收入者供应含有一定社会保障的经济适用住房 ，对最低收入者供应含有较多社会保障的廉租屋 。这一政策导致了房地产的双轨性 ，使房地产市场逐渐偏向商品房供应 ，为了缓解这一局势 ，2003年《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》、2005年《国务院关于切实稳定住房价格的通知》、2006年《国务院办公厅转发建设部等部门关于调整住房供应结构稳定住房价格意见的通知》 ，提出每年的住宅建设总量中 ，90平方米以下套型的低价位住宅 ，不得低于70% 。2007年《国务院关于解决城市低收入家庭住房困难的若干意见》促使我国的房改切实地走上以解决中低收入者住房问题为主的轨道 。
4.房地产业现状
目前房地产业已经成为国民经济的支柱产业之一 。1998年住房体制改革后我国房地产业步入快速发展通道 ，房地产开发投资额高速增长 ，2000年以后增幅基本保持在20%-30%之间 ，受2008金融危机影响 ，2009年增幅首次降回20%以下 。到2008 年末全国共有房地产企业214397 个 ，比2004年增加了66.0% 。
从近三年趋势来看 ，我国土地市场有逐步萎缩的迹象 ，2009年我国土地市场地王频出 ，但房地产开发企业完成土地购置面积却仍然明显下降 。这既与近几年土地政策紧缩有关 ，也与大城市建设用地备用量快速减少有关 。2009年 ，全国房地产开发企业完成土地购置面积31906万平方米 ，比上年下降18.9% ，降幅较2008年扩大10.3个百分点 。
2009年 ，全国商品房销售面积93713万平方米 ，比上年增长42.1% 。其中 ，商品住宅销售面积增长43.9%；办公楼销售面积增长30.8%；商业营业用房销售面积增长24.2% 。对比新开面积与销售面积可以发现 ，1997 年以来历年的新开工面积都大于销售面积 ，说明部分项目施工进度缓慢 ，存在停工现象 。另外部分房源没有实现销售 ，开发企业或者持有 ，或者捂盘不售 。
2009年 ，全国房地产开发企业房屋施工面积31.96亿平方米 ，比上年增长12.8% ，竣工面积7.02亿平方米 ，增长5.5% ，新开工面积11.54亿平方米 ，增长12.5%；完成土地开发面积23006万平方米 ，同比下降19.9% ，开发建设增速明显低于商品房销售增速 ，出现较为明显的供不应求 ，部分大城市比较严重 。
2000 年开始 ，我国房地产开发企业房屋建筑面积竣工率基本上呈下降趋势 ，由38.1%降至去年的22.0% ，下降16.1 个百分点 ，说明项目开发周期拉长 ，并且由于房价涨速较快 ，部分开发商有意放慢施工进度 ，以获得更高利润率 。对比1997——2009年全国商品房竣工面积和销售面积走势 ，发现从2005年开始销售面积开始超过竣工面积 ，这表示房地产市场出现了供不应求的局面 ，进一步促进了房价的攀升 。2009 年我国商品房竣工面积7.02 亿平方米 ，增长5.5% 。其中 ，住宅竣工面积5.77 亿平方米 ，增长6.2% 。与9.37 亿平方米的商品房销售面积相比 ，存在明显的供不应求 。
5.房地产业发展趋势
在保持对房地产中长期乐观的同时 ，房地产企业必须重视2010年下半年至2011年可能出现的短期波动 ，提前采取措施积极应对 。
中国房地产行业历史阶段划分
对于未来房地产业的发展 ，长期将呈增长趋势 。1988年以来20余年时间 ，我国房地产市场保持年25%~30%增长率 ，从宏观经济、人口结构及城市化角度看 ，我国未来房地产市场仍能保持15年左右的高速增长 。但在长期增长的情况下 ，短期会出现波动趋势 。2005年以来我国房地产市场短期波动加剧 ，房地产市场销售增长率呈现锯齿状走势 。未来五年行业仍将出现短期波动 ，一二三线城市调整周期与调整幅度也会呈现分化走势 ，房地产业深层次调整将对众多房地产企业带来挑战 ，行业必将重新洗牌 。
从土地资源和金融资本两方面来看 ，房地产企业未来的发展应在发展能力的同时 ，继续保持积极扩张的战略态度 。
二、房地产企业开发经营管理模式
（一）四类开发经营模式
从企业的经营业态和分布区域来看 ，房地产企业开发经营模式可以分为单一区域单一业态布局、单一区域多业态布局、多区域单一业态布局、多区域多业态布局 。目前房地产业Top10的企业都是多区域多业态布局 。
1.四类开发模式简析
单一区域单一业态模式根据土地状况进行相应开发 ，单一区域运营 ，单一业态生产 ，专业化运作 。它们以项目运作为中心 ，由项目公司向专业公司发展 ，缺点是存在地域空间小 ，市场狭窄 ，可持续发展能力较弱 ，抗风险能力较差 。
单一区域多业态模式在区域内具有品牌优势 ，拥有较强实力 ，多块土地 ，多种业态经营 ，产品定位于地块特点及周边区域相结合 ，采用多样业态 ，具有一定的灵活性 。缺点是地域空间小导致市场具有局限性 ，可持续发展能力较弱 ，抗风险能力较差 。
多区域单一业态模式具有专业化、品牌化和规模化的优势 ，产品定位以某一细分市场为主 ，专注于单一业态产品 ，走专业化生产道路 。跨区域连锁化经营 ，大规模开发及运营 ，有利于强势品牌扩张 ，塑造全国性的品牌形象 。这一模式地域空间广阔 ，但市场较为单一 ，可持续发展能力较强 ，但抗风险能力较弱 。
多区域多业态模式具有复合化、品牌化和规模化优势 ，通过多业态开发走复合化生产道路 ，实现跨区域连锁化经营 ，大规模开发及运营 ，强势品牌扩张 ，塑造全国性的品牌 ，地域空间大 ，市场也较为广阔 ，可持续发展能力较强 ，且抗风险能力较强 ，容易形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌 。
2.典型房地产企业核心竞争力分析
3.不同的商业模式
（1）万科
职业经理人团队、持续创新的产品、“客户第一”的市场理念构成了引领万科持续成长的商业模式 ，在新时期为赢在未来 ，正以清晰的三大战略发力：产品定型化、组织结构改革与业务板块分包、产品制造环节的工厂化 。
万科原来是以档次区分产品：低档、中档、高档 ，后来向Pulte Homes学习 ，根据客户一生的购房行为进行产品类型区分 。从表面上看 ，只是产品分类标准的转变 ，而其实质是经营理念的转变 ，以产品为中心转向以客户为中心 ，真正做到了以客户需求为本 。同时 ，这一转变将会使集团各项目之间 ，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体 ，而成为一个有机整体 ，项目间互为补充 ，互为依托 ，使集团形成完整充实的产品链 。
以产品标准化作为产品质量战略 ，建立建筑研究中心作为产品研发战略 。加大了对中小户型的研究 ，为迎接未来的住宅产业化 ，设立“优智建屋专家”业务 ，主要包括三方面技术与理念：工厂化生产（PC技术） 、全面家居解决方案和生态和记娱乐app技术 。
2008年以来 ，面对市场调整 ，万科将其一直学习的楷模公司“帕尔迪”改为了“索尼” 。万科作为“制造业”模式的地产公司 ，坚持随行就市 。市场调整下 ，作为规模企业的万科遵循“现金为王”的理念 ，及时调整了价格策略 ，声称并不担心降价 ，因为房价下跌了地价就会变得更低 ，只要把房子卖掉把现金拿回来 ，一定可以再收土地 。只不过是把今年的利润转移到两三年以后 ，长期来看 ，只要看到一个三到五年的周期 ，对公司的利润不仅不会减少反而会增加 ，所以万科选择随行就市 。此外 ，万科一味聚焦住宅、舍弃商业是否真的能赢在未来也有待于时间验证 。
（2）中海
稳健的发展战略、面对高端客户的产品战略、强大的资金渠道和精细的成本控制是中海的主要特点 ，其在香港的历练使其具有区别于一般企业的周期管理经验 ，市场调整下核心优势区域的土地储备凸显了公司价值 。
（3）碧桂园
作为“快速开发、快速销售、快速回笼”的一体化运营模式经营企业 ，碧桂园的特点在于低价、快速 。碧桂园避开竞争激烈的北京、上海、广州、深圳等特大型一线城市的中心区域 ，大量进入城郊结合部和二三线城市 ，土地成本较低 ，并在控制成本的基础上实现大规模跨区域扩张 。
（4）SoHo中国
有别于房地产行业内规模化经营的大企业 ，SoHo中国不做大量的土地储备 ，更重视开发效益、追求高利润率 ，北京CBD是其业务的核心区域 ，近期进军上海 。
（5）万达
万达是中国商业地产的先行者 ，首创“订单地产”模式 ，该模式为万达赢得了极大的市场空间 ，它与世界商业运营巨头的捆绑合作使其项目开发将商业与地产结合在一起 。引入战略投资者后 ，开始大规模扩张 ，上市概念和未来可能的房地产信托投资基金新模式给万达带来了更大的想象空间 。
（二）管理组织结构形式
企业内部管理通常包含三种类型 ，职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型 。三种管理组织结构的对比分析如下图所示 ，房地产企业可以根据自身的业务分部特点、条件选择不同的管理模式 。客户专一 ，且项目实施和记娱乐app类似比较适合职能管理型 ，但项目个性化需求较多时要求项目部具有更灵活的管理模式 ，更大责权 ，这是项目管理型则比较合适 。
（三）机构设置
全国性的开发公司一般分##管理机构：集团公司、区域公司/城市公司、项目公司/项目部 。公司为投资和运营管理中心 ，设置相关部门负责发展规划、项目证论和拿地、产品定位、确定项目节点计划、进行采购和成本监控、财务审计和人力资源配备等 。项目部/项目公司为利润中心 ，设置相关专业小组负责拿地后的设计管理、工程管理、销售协调和客服工作；楼盘销售委托专业公司或自建销售机构 。
三、房地产项目开发运营流程
（一）开发项目业务流程
企业的项目开发流程通常是按照行业价值链进行 ，房地产行业价值链包括从论证到物管的七个阶段 ，分别是论证、策划、采购、工程、销售、客服和物管 ，在这个七个阶段 ，论证通常由企业之外的公司操作 ，策划、采购、工程、销售和客服由项目公司承担 ，物管根据企业业务而定是外包还是公司内部管理 。
在集团中部的战略决策下由项目公司承担操作职能 ，除此之外 ，还需要飞业务流程的支持 ，如项目计划管理、项目成本管理、人力资源管理、财务管理和管理体系建设等 。
（二）建设项目总流程图
首先房地产企业需要具备一定的资格 ，即五证：建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房预售许可证 ，涉及国土部、规划部和建设部 。其次从关键节点上来看 ，土地成交——项目核准——规划意见复函——工程实施——楼房预售——竣工验收 。从拿地到销售的具体总流程如图所示 。
（三）商业地产价值链
商业地产价值链包括产品研发/策划、土地获取、产品实现、项目整售、资产组合管理、租赁管理、品牌服务、商业地产的价值通常都是由品牌服务最终到达客户 。
（四）上下游合作资源
房地产行业价值链划分为三个阶段：上游价值链包括金融、土地等稀缺资源 ，主要对政府和金融机构进行整合；公司内部价值链即产品生产销售过程 ，即策划、涉及、施工和销售 ，主要对咨询顾问、勘查、设计院、施工材料供应方代理机构等资源进行整合；下游产业链指产品交付后的服务和增值过程 ，包括经营和服务 ，带动了商业运营、酒店管理、物业管理和客户服务等 。
（五）融资渠道
房地产融资渠道主要包括两个方面 ，企业内部手段和企业外部手段 。内部手段指企业的自有资金 ，预售房款等 。外部手段又分为股权融资和债权融资 。股权融资包括外资投资、房地产基金、房企上市、合作开发和股权信托 ，债权融资包括债权信托、融资租赁、债权融资和银行贷款 。但由于目前我国制定的不完善 ，股权信托发展还比较缓慢 。
四、房地产企业项目拓展
（一）主要方式
项目拓展主要模式主要有三类 ，通过土地公开市场获取土地、通过一二级开发联动获取土地、通过企业并购、项目收购或合作开发增加土地储备 。
（二）模式选择
项目拓展地域模式主要有三种：经济圈模式、城市模式及两种模式相结合 。经济圈模式 ，如选择珠三角、长三角、环渤海经济圈 ，房地产开发企业“第一集团军”基本都把这三大区域作为项目拓展的重点 。城市模式指根据城市规模和经济总量 ，把城市划分为一线城市、二线城市、三线城市、四线城市等 ，根据公司的重点业务选择不同的城市 ，如远洋地产的业务重点在北京、天津、沈阳 ，碧桂园的业务重点通常在二线城市、三线城市 。经济圈和城市二者结合模式 ，既看重经济圈 ，又不拘泥于经济圈 。如万科 ，在明确以三个经济圈为重点的同时 ，中西部的城市如成都、重庆、武汉等地也是发展的重点 。
（三）政府土地出让流程
政府土地出让流程如下图所示：
通常来说 ，一个成交确认书或一个中标通知书只能签署一份出让合同 ，不得分割出让；出让要按通知书的要求时间完成 ，因开发商故意拖延或因故未交将视同放弃 ，没收保证金；签订出让合同后 ，先按规划条件中的指标及规模签署 ，待方案明确后签署补充协议 ，做相应变更；
（四）房企参加招拍挂流程
从企业角度来看 ，房地产企业参加招拍挂的流程如下：
国土局挂牌公告后企业决定是否缴纳保证金 ，是否参加竞买 。在这一过程中国土局挂牌公告一般为20-30天 。竞买保证金一般为挂牌底价的10-20% ，成交后一般可转为地价款 ，未成交将被退还 。参加挂牌的主体超过2家时 ，一般将转成拍卖 ，而拍卖如竞买者不足3人 ，一般需转为挂牌 ，这样可以有效防止土地流拍 。
招标需要经历投标——开标——评标——中标通知的过程 。一般情况下按如下标准确定中标方：（1）出价最高者；（2）综合评分最高者；（3）最先付清规定的标价款者；（4）实际交付地价款最多者；在竞买成交的当天签订成交确认书 ，土地出让合同一般在成交确认后的10天内签订 ，地价款要求一年内付清 。
（五）内部流程及分工
从企业内部来说 ，房地产企业在国土局挂牌的20-30天之内 ，也需要完成一系列的流程和分工 ，包括成立招拍挂拿地工作小组并制定工作计划 ，对项目进行初判 ，根据可行性研究报告制定项目大纲草稿 ，提交各职能部门及董事会进行审核 ，审核通过后才可以进行相关项目竞买 。
在拿地之前必须对项目进行初判和可行性研究 。论证主要对项目概况（位置、规划指标、用地现状、市政条件等）、市场（区域规划、土地市场商品房市场、供求关系、竞争力分析）、项目开发经营计划（开发策略、开发节奏、项目定位、规划方案、销售计划、成本控制、重要节点）、投资收益（毛利率、净利率、IRR、NPV、现金流）、综合分析结论建议（风险对策、SWOT分析、与公司战略的关系、结论建议）等方面进行论证 ，这是决策的前提 。
（六）房地产开发成本分类
房地产开发成本主要包括产品成本 ，和经营税费 。产品成本指地价、前期工程费、建安工程费、基础设施建设费、公共配套费、开发间接费和借款费用；经营税费指营销费用、管理费用和税费 。在这里需要特别指出的是地价在开发成本中一般占30%左右 ，但这一比例根据城市不同而有所不同 ，在北京可能要占60%——70% ，对于某些地王项目地价甚至占到开发成本的80% 。
总之 ，项目拓展的前提条件是对项目城市发展的战略、产业规划进行详细的了解和理解 ，确定“四有”条件 ，即有需求、有资金（自有资金、销售回款、融资能力）、有土地供应、有资源（政府、信息、对手、合作伙伴） ，进行可行性初判 。
（本文根据俞和记娱乐app老师2010年9月在和记娱乐app风景第一届研究生班第九期课程的演讲《房地产企业开发运营流程及项目拓展》整理而成 ，转载、引用请注明 。）
来源：
发布时间：2014-09-30
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